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如何建设销售团队

来源:   作者:   热度:20785   发布时间:2007-11-06
领导是一面旗子。两国交战的时候,哪一方的旗子最先插上山头,哪一方就是胜利。所以,一个团队的好坏主要由这个团队的领袖决定……

好兵不一定是好将军

好兵冲锋陷阵,好将排兵布阵,所以不是大家都能做将军……

孙:上次我们谈过,不是所有的人都可以做销售,也不是所有的技术工程师都能顺利地转型成销售。那么眼下又出来一个问题,很多公司在认命销售总监的时候,总愿意提拔一些Top Sales(成功销售员),但是从实践中我们可以清楚地看到,很多人做销售的时候可以做得很好,但是一旦成为管理者,却反而做不到以前的成绩。所以,不是所有的Top Sales都适合做SalesManager销售主管)。

吴:People Manager和Super Sales到底有什么区别?我举个例子,这就像打篮球一样。我们都知道乔丹很厉害,可以说他是一个Super Sales,但是训练乔丹的人却没有他那么厉害的技术,如果有他就不是教练了。所以,一个好的教练可以培养一个乔丹出来,但是乔丹出来会不会是很好的教练就不一定了。

赵:也就是说一个销售可以是Top Sales,但未必是很好的People Manager。

孙:这让我想起在一次世界级比赛上,有一个国家游泳队得了冠军,运动员们一高兴把教练扔水里了,但这时候教练急了,大喊“我不会游泳!”这一点更能证明这个论点。

吴:有的人自己可以做得很好,成为一个Super Sales,但是让他带一个兵团,他就没有那么大的能量了。就像武侠片一样,单打独斗都是好侠客,但是让他带兵打仗就不行了。

赵:是的,我们首先要承认Manager的工作是完全不同于Sales的,而且,Manager的工作要更超乎于Sales。

吴:People Manager和Super Sales最大的不同表现在,好的People Manager要心胸宽广,肚量应该很大。

孙:要宰相肚子能撑船。

吴:对,而且好的People Manager要容许他的手下超过他。

赵:用比自己强的人。

吴:对,怎么看出来一个People Manager是好的?看他的手下都是什么样的!好的People Manager雇佣的都是比他好的人,一直找比自己差的人,说明这个Manager没什么水准。

好将军是伯乐

千里马再好也要伯乐才识,兵的好坏要看将军的能力……

孙:所谓名师出高徒,想做一个好的People Manager很重要的一点是,从他手下能培养出来好的Sales。我想知道Sean吴你在培养,或者更具体点说,您在Review(考核)一个Sales的时候是怎么做的呢?

吴:Review Sales的时候不是千篇一律就可以的,第一,我要看Review的人是谁,因为不是对所有人Review的时候都一样的。第二,我会从一个竞争对手的角度考察Sales。也就是说,在你向我汇报情况的时候,我会随时给你出招,看你怎么对付我,怎么防守。如果我出的招数你都防守住了,OK没问题,你可以通过了。

孙:以竞争对手的角度考虑问题是很好的,既锻炼了Sales的能力,又能解决实际问题。比如,在你的Sales告诉你他已经觉得单子没问题的时候,你要想办法阻挠他,让他知道不是那么容易的,比如你可以问“竞争对手出低价怎么办啊?”

赵:我会说,我已经和技术部门打好招呼了,他们已经把技术门槛提高了。

孙:如果我再问,对手找了局长怎么办啊?

赵:我会说我也找局长了,而且在价格等方面也做好把关了。

虽然这种提问方式很好,但是对于很多销售,Review的时候还谈不上怎么破局这个层面,你还得教他怎么设局。

吴:对,刚才我说的是Review的时候,平时培养Sales的时候也要因人而异。因为,Sales有天生的和后天的两种,后天Sales是靠经验和环境等等因素累计起来的。但是,如果一样的机会,天生的Sales成长比较快,因为他的洞察力和敏感度基本都比别人高。对方一个眼神,他都能做出判断。所以,这样的Sales在做一个案子的时候,从他的策略,他的玩法上就能看出他是成功了还是注定失败的。

孙:天生的Sales就有这个灵气,一看情况就知道发生了什么事情。比如夫妻俩一进门,人家天生的Sales就知道他们是来借钱的。立刻就先开口说不借的理由,不等人家开口之后才尴尬地找拒绝的理由。

当然,这些未卜先知的能耐不是因为他们会算命,这些敏感是建立在他对这些人的认识了解基础上的,是因为他们之前流露出来的信息,被这个Sales记住了。

吴:除了敏感度能决定一个Sales的好坏之外,从另外的方面看Sales,第一,就是看他有没有自信,因为同样打一个单子有自信和没自信的Sales是不一样的。

第二,好Sales在做事情之前,每个步骤都要计划。但是每个步骤都会发生变化,发生变化的时候立刻要知道该怎么改变计划,改变作战策略。决不能一成不变,就算歌星也不能一首歌跑天下啊。所以作为一个好Sales要随时变化,对方出手你要快速反应。

孙:我还要加一点,就是无论先天Sales还是后天Sales,后天的培养很重要。虽说有些东西是天生的,但通过后天的培养也是可以锻炼出来的。这一点我深有体会,因为在做培训之前,我做了10多年的Sales,其实没怎么总结经验,也没怎么开窍,后来听了Peter的这门“CES精确销售”的课之后,我立刻豁然开朗,茅塞顿开。

所以,我相信,一些积累了很多经验的Sales,如果通过培训,点开了隔在他们面前的窗户纸,他们会立刻悟出来。

吴:你说的很对,所以,我说要有好的教练,还会有好的Sales。可能Sales打高尔夫是有能力破百的,但是自己突破不了一些障碍,这个时候Sales如果找到了好的教练,忽然发现自己一下子就可以破百。但在这个过程中,Sales要自己知道去配合教练,或者找到教练,要不然打了10年高尔夫,不能破百有什么用。

孙:所以说,要想做一个好教练,好领导,不但要认得千里马,还要会锻炼千里马。

好将军冲在最前

将军是兵团的精神领袖,团队的好坏要看将军的气质……

吴:领导一个团队就是带兵打仗,Manager的角色是什么?其实就是一面旗子。你看两国交战的时候,什么算是一方胜利了?是某一方的旗子插上山头的时候。可能这个时候,山下的局面还是势均力敌的,但是当你这个棋手把旗子插上山头的时候,底下的士兵一看,“哇!我们的旗子插上山头了,我们胜利了!”于是士气大增,对方的士兵一看自己已经失败了,肯定会乱了阵脚,或者干脆落荒而逃。

所以总经理就是扮演旗手的角色。我一定要先把旗子插上,然后让士兵看:我都把旗子插上了,你们在干嘛,于是大家也都跟着往前冲。

赵:你说的这个冲法,可能在战场上看得更直观些,但是在现实中,没有这么激烈,而且随着时间的推移,很多热情和冲劲会被磨平。

举个例子,比如在打单子的时候,我能Touch(接触)到的地方都已经没问题了,但是我就是Touch不到一把手,而这个事情就非得一把手说了算,这个时候该怎么办。以前我的老板这样问我的时候,我就说我实在没有办法,你能有什么办法吗?因为公司的资源也不够,而且项目又有时间限制,所以很多东西想到但是做不到。

吴:这个时候,第一,看一把手是不是Key Man(关键人物),如果是,一定要过,没别的可说。第二,如果一把手不是Key Man,我定计划的时候就不会把他作为重点,去找他只是预备计划,而不是必须做的。

赵:以我的经验,在我没有需要一定要找一把手的时候,我也不会去找一把手,因为我怕动用了公司资源,最后找到了一把手之后,下面的人却全部反对我。所以,我愿意更稳妥地,先把底下的人都稳住,等二把手最后和我说已经十拿九稳了,但是有最后一个槛要过,就是一把手,这个时候我才会看能不能找到一把手。但很多例子证明,最后去找一把手的工作很难做。

吴:如果你明知道不找他不行的话,即使你没有能量够到他,你也要想尽办法去找。我够不到他,至少我可以够到他的团队的人,再不行他还有朋友吧,朋友再不行还有亲戚、邻居等等任何和他有关的人。

赵:你的意思是,就算来不及,或者最终没做到,也要去做,因为至少努力了。

孙:对,这一点冲的性格对于Sales来说很重要。

吴:一定要努力,而且努力了就会有结果。如果不知道老大的信息,去找他的同事,就算他们没有发言权,但他们一定知道老大都是和谁在一起的嘛。

孙:我发现Sean吴的这种工作热情,在我认识的人里面是最高的一个。

赵:而且也是我们认识的Country Manager里面出差最多的,你是怎么保持这种热情的呢?

吴:这和我本身个性有关,也和环境有关。

总之我认为作为一个好的People Manager,第一要有热情和冲劲,热情是在过程中培养的。过程中有赢有输这很正常,但是我要知道过程中第一名我要达到什么目的,第二名要达到什么目的。第二,我不喜欢把一个公司阶级化,我很讨厌阶级化。当领导是干什么的?只不过是当事情发生的时候,有一个人能出来负责任。有权力就有义务,权力是做决定,义务是负责任。第三,好的People Manager算整体能量,而不是个人能量。第四,好的People Manager要会辞退员工
标签: 考核工作
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