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“大话足球”到团队激励四部曲

来源:   作者:   热度:5523   发布时间:2007-11-06
中港之战,中国队虽狂胜7球,仍惨遭淘汰,让无数中国球迷再次伤心。中国队走到这一步,除了技不如人之外,缺乏团队精神更是罪魁祸首。而这一硬伤,中国队在韩日世界杯上就早有暴露。

  在中国队小组赛,最后一场对土耳其队的比赛中,因徐云龙镇守的右边两次被突破,杜威大声对徐云龙表示不满,徐云龙也同样的一脸不高兴。在对巴西队的比赛中,范志毅曾在后防线上吼声不断,这种声音绝不仅仅是给队友鼓劲的,从其神情中可以看出埋怨和指责。从这两个镜头很明显的可以看出,中国队员之间的确少了一种理解和支持。

  然而,与之相反的是,在球场上,看不到韩国球员之间因为一个失误而相互指责,也看不到队员间相互埋怨的眼神,看到的只是互相理解和互相鼓励。安贞焕射失点球,洪明甫上前去安慰;朴智星一次给李荣杓传球失误,朴智星先是举手致歉,李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀,表示没关系。

  这些细小动作,都传递出韩国队员之间的默契和团结。正是这种团队精神,不仅把韩国队推进了四强,将葡萄牙、西班牙、意大利等世界级强队斩落于马下,同时也让韩国队在昨天的小组赛上顺利出线。这种团队精神,不是皇马花巨资购买超级球星,组成明星阵容就能够形成的;也不是中国队发巨额进球奖金,用国家荣誉感来激励所能够达到的境界。这种团队精神,是希丁克带领韩国队,通过平时军队般的训练,和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

  韩国队从大到整个联赛,小到一场比赛,都要不停的进行目标、任务、考核、反馈,系统化的团队激励,来激励自己的球员。绿荫场上要如此,销售上更需要系统化团队激励,球队中的很多系统化团队激励,都值得我们的销售团队去学习。

  因为大多数管理者,不是他们的团队激励方法知道得太少了,而是知道得太多了,多得蒙蔽了他们的视线,以致于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道,在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励,或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法,来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励,所取得的成效,也就事倍功半。真正有效的团队激励,应该像足球队一样是系统化激励,要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。

  开幕:“上下同欲者胜”——目标确定激励

  每支球队在每个时期,都有着清晰的目标,并通过这个的目标来激励球员,给球员指引方向。如武汉天龙黄鹤楼队,在冲超成功之前,他们的目标就是争取冲超,十分清晰,每个队员都能够清楚的看到,每经过一场比赛,离自己的目标是否有所靠近了,给队员一种无形的激励;而当冲超成功之后,目标马上调整为,争夺冠军和培养新人,目标仍然十分清晰。

  球队通常都有着清晰的目标,但是销售团队在实际工作中,却经常迷失自己的目标,销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司,在十几年团队运做实践中,发现团队作为组织形式之一,完成目标的概率仅为3%,其中失败原因为目标迷失的比例为51%.

  而清晰的目标,恰恰又是最为关键的,在孙武《谋功篇》里面,就有这样一句话,“上下同欲者胜”。意思是团队的领导者、成员,必须上下心往一处想,劲往一处使,为实现特定的目标而不懈地努力。可见目标清晰的重要性,团队的目标不仅领导者要清楚,团队中的每个成员都要能够深深领悟,这对团队的激励有很大的帮助。

  因为人们总希望有这样一种感觉,那就是他们正在干的事情,会与团队的目标有所靠近。作为团队的领导者,不应该让团队的任何一个人,有这样的感觉:“我耗费了两个星期的生命,所做的对团队目标却毫无贡献”。

  而团队目标有多种,可以分为短期目标和长期目标,营销目标和自身目标,战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标,带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多,如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。

销售团队的目标,则更为复杂和细致,除了企业的整体目标之外,销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多,这些就要求作为团队的领导者,应该不停的向团队的全体成员,宣传团队的目标。只有如此,团队的目标才能深入成员心中,团队才能朝着统一的目标奋斗,才能形成巨大合力。

  清晰的目标是团队激励的第一步,要让每个成员在完成一天的工作之后,都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此,在团队成员每完成一项销售任务之后,能够看到,自己已经对团队销售目标上有所贡献,这对团队成员有望梅止渴激励之效。

  曲二:升华“责任到人”——任务分解激励

  一支球队在明确球队的目标之后,就必须将任务分解到个人,根据每场比赛的具体目标,明确球员的职责。如守门员、后卫、中场、前卫、前锋,什么时候抢断、拦人、传球,每个队员都有明确的分工。但是,在球场上,球员除了要完成规定给自己的任务之外,在有能力和有机会的情况下,还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下,后卫可以拿球过中场,甚至实行射门;而在后卫线有险情时,前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况,就是责任到人的升华,这也是球员形成默契的根本动因。

  这一点很值得销售团队学习,因为传统的销售团队,尽管也将任务分解到个人,实行责任到人。如销售团队中的哪些成员,去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售售后服务,都应该有明确的分工。虽然这样,能够避免责任不清,给成员动力和压力,激发成员的潜在积极性。

  但是,相互踢皮球的问题,也经常出现传统销售团队成员之间。如某个顾客在A公司的销售员甲手中买了一台彩电,用了几天时间出现了一些问题。于是顾客将彩电搬到A公司的销售部门,要求退货。而甲销售员由于出差不在,销售部只有乙销售员在,对于顾客的要求,乙销售员只是说:“你是从甲手中买的,我不能帮你解决,你只能找甲。”顾客无可奈何之下,只有将彩电搬回家,等待甲销售员的归来。这样一来,很明显的损坏了,团队的信誉和公司的形象。

销售团队应该学习,足球团队将责任升华的精神,让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员,对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽,也是大有裨益的。

  海尔的流程再造,实行SBU战略业务单元,就是升华“责任到人”的经典案例。SBU即Strategical Business UnIT的缩写 ,Strategical 战略的 ,Business 事业的 ,UnIT单位(单元)。SBU即战略事业单位,不但让每成员都明确自己的任务和职责,还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后,还要有能力、有责任完成整个团队的任务,让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

  在实行SBU战略业务单元之前,顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时,销售人员大可不理,因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后,海尔的销售人员再碰到类似的情况,他就必须找售后服务部门进行沟通,帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式,是团队激励的第二步,不仅能够对团队成员进行激励,对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的,能够起到1 1》2的效果。

  曲三:“以评促建”——绩效考核激励

  球队成员在完成某场比赛之后,都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩,媒体的报道,球迷的呼声和教练的总结,来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的,刚在德乙失利的邵佳一,当晚就被德国媒体给了全场最低分。

  尽管对于销售团队,进行绩效考核不能够做到那么迅速,也不是十分容易,因为对销售团队进行考核,除了要考虑到个人业绩、销售周期之外,还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献,并且很难进行实时考核。但是,却不能够忽视绩效考核,因为绩效考核,在整个团队系统化激励中,是十分重要的,他能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

  在对54家企业的管理者调查时,发现大部分企业管理者都认为业绩考核,对团队激励很重要,但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下,中国人民大学的彭剑峰教授,提出了用以下四个通用指标,来进行销售团队的业绩考核。

  1,数量测评标准:对于销售团队的成员,首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准,来进行考核。

  2,质量测评标准:在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后,还要考虑到给顾客带来了多少服务,对团队和企业整体声誉提升了多少等质量标准。

  3,成本测评标准:对完成的销售额和提升的声誉,还要综合考虑到成本,如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

  4,时效性测评标准:用来衡量工作完成所需时间,这是销售团队与顾客打交道时,要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客,顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品,因此对顾客满意度的测评,该标准非常重要。顾客的需求,无论是产品还是服务,都必须认真对待。

  业绩考核在销售团队激励中,起到至关重要的作用,他除了时刻鞭笞团队前进外,还为后面的绩效反馈和“论功行赏”,提供了直接依据。

  曲终:“论功行赏”——绩效反馈激励

  宋?苏辙《新论上》:“惟其才之不同,故其成功不齐。”“成功不齐”,就必须采取不同的激励手段,掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇,早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”,那是“激励无方”,是用人的10大忌讳之一。这就要求对团队成员中有功者,根据业绩和一些其他的因素,进行有区别的奖励,来激励团队成员更上一层楼。

  绿荫场上,对有功球员的奖励激励手段,较为简单,无非是加薪或给予更多的上场机会。但是,对于销售团队中的有功者,进行奖励就必须要慎之又慎,考虑周全,如果处理不当会产生适得其反的效果。

  K公司是一家家电制造公司,在其销售团队超额完成业绩之后,公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚,将业绩最好的销售人员,提拔为团队的管理者,对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励,会更加激发员工的积极性,让销售团队再创辉煌。

  然而,事与愿违,一段时间之后,销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是,提拔的业绩好的销售人员做管理者,他却不能够胜任自己的新位置;而且给予其他员工的物质奖励,他们也不是很“感冒”。由此可以看出,企业在对业绩好的销售团队,进行“论功行赏”时,要注意掌握一定技巧。

  企业在对销售团队进行物质奖励时,要注意克服的两大怪圈。

  怪圈一:彼得高地。管理学家劳伦斯?彼得,在1969年出版的《彼得原理》一书中,曾经发出这样的警告,在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象,将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样,造成了本来该员工,在低一级职位上会是一个很优秀的员工,但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。K公司的例子就是如此,克服此种情况有两招,一是上岗前培训,二是岗前考查、看是否能够胜任新工作。

  怪圈二:顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况,对销售团队中某个人进行奖励之后,会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励,又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是,要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队,应该集中奖励;对于规模较大的团队,应该个别奖励。

  对不同类型员工的激励方式

  企业在对销售团队中某个成员,除了在物质上奖励激励之外,还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工,应采取有针对性的激励措施和交往方式。

  指挥型成员的激励技巧:指挥型的员工喜欢命令别人去做事情,面对这一层次的员工,领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点: 支持他们的目标,赞扬他们的效率;领导者要在能力上胜过他们,使他们服气; 帮助他们通融人际关系;让他们在工作中弥补自己的不足,而不要指责他们;避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作;容忍他们不请自来的帮忙;巧妙地安排他们的工作,使他们觉得是自己安排了自己的工作;别试图告诉他们怎么做;当他们抱怨别人不能干的时候,问他们的想法。

  关系型的激励技巧:关系型的员工关注的对象不是目标,而是人的因素,他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工,领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧:对他们的私人生活表示兴趣,与他们谈话时,要注意沟通技巧,使他们感到受尊重;由于他们比较缺乏责任心,应承诺为他们负一定责任;给他们安全感;给他们机会充分地和他人分享感受;别让他们感觉受到了拒绝,他们会因此而不安;把关系视为团体的利益来建设,将受到他们的欢迎;安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响,他们会因此为关系而努力地拼搏。

  智力型的激励技巧:智力型的员工擅长思考,分析能力一般很强,常常有自己的想法。这类员工喜欢事实,喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候,应该注意到: 肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣;提醒他们完成工作目标,别过高追求完美; 避免直接批评他们,而是给他们一个思路,让他们觉得是自己发现了错误;不要用突袭的方法打扰他们,他们不喜欢惊奇;多表达诚意比运用沟通技巧更重要,他们能够立即分析出别人诚意的水平;必须懂得和他们一样多的事实和数据;别指望说服他们,除非他们的想法与你一样;赞美他们的一些发现,因为这是他们努力思考得到的结论,并不希望别人泼冷水。

  工兵型的激励技巧:工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干,这类员工做事谨慎细致,处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工,领导者要采用的激励技巧有以下几点: 支持他们的工作,因为他们谨慎小心,一定不会出大错;给他们相当的报酬,奖励他们的勤勉,保持管理的规范性;多给他们出主意、想办法。(郑茂柱)
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